Успіх України в цілому та кожної організації, яка працює під її благословінням, зокрема, залежить від того, наскільки повно вони зуміли оточити себе талановитими спеціалістами - капітал танцює під дудку талантів. Складно, але потрібно ставити питання про управління роботою інтелектуалів, навіть тоді, коли попит на таланти є похідною від попиту в Україні на інновації, а такий попит до цього часу не формується.

Немає попиту, але є дефіцит „білих комірців”, який зумовлює вихід на перший план проблеми підвищення ефективності праці інтелектуалів, як основної проблеми управління в ХХ1 ст.

Молоді спеціалісти не уміють працювати, а досвідчені - вміють не працювати. Молоді спеціалісти надолужують нестачу досвіду терплячістю, розумінням того, що для кар’єрного зростання вони мають працювати більше, ніж оплачується. Девіз досвідчених: роботу роби в першу чергу, а свої особисті справи - поза всякою чергою.

Якщо керівництво не планує серйозних змін та значного збільшення роботи, то найом висококваліфікованих спеціалістів буде марнотратством. Керівник, що зосереджується лише на прийомі спеціалістів ззовні, дуже ризикує. Команди з багатьох зовнішніх спеціалістів можна не отримати.

Підготовка персоналу. Розробка інтелектуальних активів - гібридна дисципліна. Підготовка персоналу означає створення команди. Команда відрізняється від звичайної групи людей. Скоріше, це союз однодумців, що мають єдину візію - спільне бачення  майбутнього.

Змінювати погляди людей в команді немає потреби, простіше домовитись про правила поведінки. Створення корпоративної культури означає зміну звичаїв, дій та процедур. Раціональним вирішенням кадрових проблем є системність підготовки спеціалістів - епоха самоосвіти канула в минуле. Ефективне управління інтелектуальним ресурсом передбачає наявність контактів між людьми, що володіють знаннями, обмін знаннями та досвідом.

Механізм створення позитивного середовища поміж наставниками та учнями працює наступним чином: спочатку відшукуються компетентні люди, що володіють необхідними знаннями, потім виконується фіксація знань і знаходиться спосіб їх збереження. При правильно вибудуваній системі цілей та задач у команді зможе ефективно працювати навіть середньоста-тистичний співробітник.

Далекоглядний керівник стимулює навчання персоналу у закладах освіти, якщо воно спрямоване на підвищення кваліфікації працівників і збігається з внутрішньокорпоративними планами підготовки персоналу. З атестатом зрілості, університетським дипломом чи дипломом доктора наук людина отримує не тільки знання, кваліфікацію чи наукову ступінь, але і новий соціальний статус у суспільстві і, безперечно, у компанії. З цього моменту її життя докорінно змінюється.

В деяких компаніях (ІВМ) створюється внутрішньокорпо-ративний ринок талантів, що робить їх видимими. Це допомагає за короткий час реконфігурувати персонал при перенаціленні його на нові задачі.

Ефективним інструментом для отримання нових знань є також функціональна ротація персоналу.

Проведення змін в команді. Всяка управлінська команда управляє очікуваннями акціонерів. Команда може управляти підприємством до того моменту, поки не знайдеться краща.

Формування команди найбільш ефективно здійснюється при приведенні суттєвих змін в компанії, наприклад, при виводі її з кризисного стану. Існує відпрацьований  менеджерами механізм проведення змін в команді. Його складові: Визвати відчуття терміновості - Розробити напрямок руху - Розробити статут для команди змін - Запровадити комунікації - Залучити співробітників, наділити їх повноваженнями - Задіяти інфраструктуру і збільшити підзвітність.

Сила, яку мають зміни та інновації, може як підняти, так і послабити, навіть, сильний бізнес. Для підвищення ефективності проведення змін у команді паралельно виконуються структурні перетворення бізнесу.

Формула стійкого успіху розвитку бізнесу - змінити все, потім змінити отримане ще раз.

Підвищення лояльності творчого персоналу. Дезертируючий талант приносить компанії більше збитків, ніж дезертируючий клієнт.

Якщо персонал сприймає свою підпорядкованість та ототожнює свої інтереси з інтересами організації, частиною якої він являється, таке підпорядкування особистості організації іменується лояльністю (Джон  Кеннет Гелбрайт).

Лояльність в наші дні - це перш за все вірність самому собі і своєму майбутньому, потім своїй команді, і тільки в останню чергу - організації (Чарльз Хенді).

З метою утримання персоналу компанії практикують обов’язкове переміщення талановитих спеціалістів на посади менеджерів. У деяких міжнародних компаніях щорічно 100 молодих спеціалістів позачергово стають менеджерами, а 100 молодих менеджерів - менеджерами більш високого рівня.

Спеціалісти відмічають також тенденцію зменшення терміну перебування управлінського персоналу на одному місці. Якщо ви дуже довго працюєте на одному місці, або в одній компанії, то ваша поведінка потребує пояснень (Роберт Райх).

Альтернативою лояльності в Силіконовій долині є право співробітника на вихід з організації та його безперешкодний перехід в іншу компанію, право голосу - можливість відкрито заявляти незгоду з політикою організації, право на спілкування та обмін інформацією з конкурентами,  визнання за працівником права на помилку. Всебічно культивується і підтримується ініціативність та нетотожність думок персоналу. Якщо у вас і у мене була би повністю тотожна думка по усім питанням, навіщо було б тримати нас обох у цій компанії і платити зарплату? (Акіо Моріта).

А взагалі, компанії намагаються підвищити не лояльність співробітників, а вартість їх звільнення - очікувати лояльного відношення не резонно, якщо воно не мотивовано солідним соціальним пакетом.

Так що тримайся за заводську трубу - не покидай стіни підприємства без дуже поважних чинників. Хоча людина може повстати, якщо її добре дістануть. І якщо обставини будуть дружно голосувати за зміну місця роботи, що ж - успіхів вам і везіння на новому місці - звільнення за власним бажанням на підприємствах України відбувається практично спокійно. Слава богу, у нас при звільненні нікого не з’їдають, можливо, лише трохи надкушують.

Хедхантери - мисливці за думками. Для перетворення таланту в добре діючий механізм, потрібно затратити значні кошти, забагато часу та нервової енергії, тому фірми не дуже полюбляють працювати з талантами. Вибираючи між талантом та добросовісністю, керівник скоріше віддає перевагу не таланту, а добре підготовленому спеціалісту.

Але звичайно, компанії і, навіть, цілі розвинені країни ведуть тотальне полювання за талантами. Пошук творчих спеціалістів виконують хедхантери - мисливці за думками. Залучення талантів зі всього світу є однією з національних стратегічних цілей  США і Німеччини, що відкрили сотні тисяч місць для прийому молодих учених, перш за все математиків з країн колишнього СРСР.

Дезертируючі таланти отримують хороші можливості як для праці, так і для відпочинку. Хедхантери розуміють, робочі столи притягують творчих людей сильніше, аніж лежаки на лазурному березі, але заробити на втомленому працівникові неможливо.

Життя без свят - довга дорога без заїжджого двору (Демокрит). В щоденній рутині свідомість не звільняється для  вирішення творчих задач.

ВІтчизняне "полювання за думками" має певні особливості. Мудра людина їжу вибирає не саму рясну, але саму смачну, так і часом вона насолоджується не самим довгим, але самим приємним. У іншої ж людини на розваги не достає ночі, а на сніданок мало цілого дня.

Таке відчуття, що вітчизняні  яйцеголові та хедхантери живуть поруч, але у різних часових та просторових вимірах і, поки що, не бачать один одного. Почекаємо третіх півнів, доки можна буде вийти з цього зачарованого кредняного кола і почати поступово ланка за ланкою зв’язувати ланцюжок конкурентоспроможності та інноваційності нашої економіки.

Сидоров В.І. 

Європа нова - Україна молода. Стратегії інновацій